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Optimisation de la Supply Chain

Avoir les bonnes matières, au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité, au niveau de qualité requis, au juste coût, est l'objectif de la Supply Chain

Le paysage concurrentiel et les attentes à l’égard de la Supply Clain

Les attentes vis-à-vis de la chaîne logistique évoluent comme jamais auparavant en raison d’influences radicales comme le commerce électronique (par exemple, Amazon), le Big Data, l’hyper-personnalisation, l’innovation rapide, les cycles de vie courts des produits et les mentalités actuelles. Les stratégies de planification de la chaîne d’approvisionnement d’hier ne permettent plus l’optimisation nécessaire pour faire face à la concurrence. Dans le paysage concurrentiel actuel:

  • La concurrence est intense – « le statu quo » ne peut pas être une option
  • Les demandes des clients sont précises – et la chaîne d’approvisionnement doit être conforme
  • Un niveau de service inférieur à 99% (livraison complète dans les délais) n’est plus acceptable
  • Les délais sont réduits – à mesure que les chaînes d’approvisionnement deviennent plus agiles.

… sur la base de cette réalité, il est clair que la rationalisation et l’élimination des gaspillages de votre chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) ne sont plus une option, mais une nécessité.

Avoir une feuille de route pour l’optimisation de la Supply Chain est la meilleure offensive. Quels sont les jalons clés de la feuille de route?

Sécuriser une bonne compréhension des processus dans la chaîne d’approvisionnement actuelle, avec les bons indicateurs

  • Fixer des objectifs d’amélioration pour chaque fonction au sein de la chaîne d’approvisionnement en fonction de l’optimisation globale

Passer des structures organisationnelles actuelles à des manières de faire Lean

  • Renforcer les capacités opérationnelles par des projets pilotes de gestion des flux et engager ainsi les équipes de terrain
  • Développer des leaders Lean pour aider à la transformation par la formation et le  coaching.

Mesurer et suivre la performance sur les indicateurs pertinents qui ont été déclinés à chaque fonction ou poste de travail

  • Les responsables opérationnels ont la responsabilité de définir avec leurs équipes les sujets d’amélioration, de suivre leurs indicateurs et d’accompagner leurs équipes dans l’amélioration continue

Identifier les projets à fort impact

  • Menés par des équipes inter-fonctionnelles
  • Soutenir leur exécution

Analyse des causes profondes

  • Mettre en œuvre des mesures correctives,

Garder le cap

  • La manière de penser Lean avec l’engagement et la confiance de tous les collaborateurs est en effet la seule manière de progresser.


Etude de cas

FORMATION LEAN DES FOURNISSEURS

Entreprise: Producteur d’automobiles et de camions – Fortune 500

Engagement: 5 ans

Objectif: Développement des ressources Lean Manufacturing chez les fournisseurs de premier et second rang et déploiement des indicateurs de production globaux.

Approche:

  • Formation des ressources Lean au sein de l’équipe interne de déploiement Lean
  • Accompagnement dans la définition stratégique et tactique et dans la construction du Système de Production
  • Développement de programmes de formation spécifiques pour le groupe de déploiement interne
  • Organisation et animation d’une campagne complète de séminaires internes de sensibilisation en Lean Manufacturing
  • Construction des indicateurs de résultat et de pilotage du programme
  • Formation Lean sur site des fournisseurs de premier et second rang aux US.

Résultats clés: Résultats confidentiels

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